的发展以电信市场以及电信业务的逐步开放为背景。随着电信行业的不断成熟，细分市场的需求越来越明显，而各国电信行业通常由几家电信运营商垄断经营，很难照顾到各个细分市场的需求。这给虚拟运营商带来生存的空间。
MVNO业务可能成为中国电信市场和移动互联市场的分水岭。德勤管理咨询合伙人高志麟先生说：“短期来看，在两年的试运营过程中，MVNO将‘带着镣铐跳舞’，未必给通信市场立即带来本质的变化。但长期来看，随着民营电信资本格局的初步打开，市场逐步向中外非电信领域投资者的开放，必然加速电信、媒体、技术生态圈的重构。中国的MVNO很可能引领广阔的发展空间，触发移动电信市场的巨大变革。”
MVNO 自身并不建设实体移动网络，而是从实体移动网络运营商那里租用网络，来经营语音、短信、数据等通信业务。据工信部数据，2012 年，我国电信业务收入达1.08 万亿元，以全球市场虚拟运营商 3%的平均市场占率来计算，未来中国移动通信转售业务市场空间约有300亿元规模。
2012 年全球 MVNO数量及分布
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从虚拟运营商的发展规模来看，西欧和北美的 MVNO发展比较成熟，占据整体市场份额的 7~10%左右，而全球其他市场的规模较小，整体用户市场份额仅占3%。
德勤预测，未来三年全球移动虚拟运营的增长将主要出现在新兴国家。中国市场对MVNO 的开放将继续引领亚太地区成为全球 MVNO 未来增长点。然而，在MVNO 所占市场规模方面，亚洲市场相较于西欧、北美市场，还将保持 5%左右的差距。
MVNO的四种典型经营战略
MVNO 自身不拥有实体网络，他们从移动运营商那里租用网络，提供电信相关服务。这一先天条件决定 MVNO的经营战略将成为其制胜的关键，否则，他们是无法在移动运营商这一强势的竞争与合作伙伴身边分得一杯羹的。
MVNO 都有哪些经营战略？德勤总结了四种典型的经营战略，并挑选了国际 MVNO 发展的几个经典案例来进行深入剖析。
案例一：维珍集团在印度提供的MVNO服务
Virgin Mobile 充分利用维珍的品牌优势，加强与母集团旗下其他品牌的深入合作，借用成熟品牌资源，为自身的用户提供特色化服务。Virgin Mobile 的电话终端整合了维珍集团旗下的各种服务，实现了维珍品牌下多重业务的高效协同和相互促进。
同时，不同业务的交叉销售提升了客户的粘性，维珍不同子品牌的合力集群也成为吸引新用户进驻的筹码。
案例二：ESPN 进驻MVNO 的失败
ESPN 虽然在体育内容提供方面有丰富的资源，同时也凝聚了特点鲜明的目标用户群。然而所提供的内容服务从赛事比分到视频剪辑，并没有达到使足够消费者愿意额外付出费用的地步。ESPN 进入市场的初期定价策略和营销策略没能够提供用户足够的转网动力，导致其进驻 MVNO 市场失败。
案例三：Lebara以产品价格实现差异化
以新移民为主要目标用户的Lebara Mobile在欧洲多个国家租用沃达丰的网络，为经常需要拨打国际电话的移民、外派工作人员、留学生等少数用户群体提供服务。它以低廉的国际通话费用为主要卖点。由于目标群体明确，促销手段明确，Lebara 在少数群体中的用户忠诚度很高。
案例四：Tele2和ONO借助电信运营商身份降低MVNO成本
电信行业内部一些固网运营商虽然自己不构建移动业务网络，但是他们借助自身在电信行业经验的积累以及已有用户的积累，通过租用其他运营商的移动业务网络，以优惠价格提供四网融合的服务，绑定用户资源。典型的案例是ONO 和TELE2 公司。
Tele2 和 ONO优势主要在于本身就是电信运营商，拥有自己的电信基础设施和固定的用户群。在虚拟移动网络市场开放后，它们以优惠价格提供四网融合的服务，绑定用户资源。同时，由于他们在电信行业已经积累了多年的运营经验，可以将MVNO的计费、日常运维等费用支出降至最低。
MVNO三大成功要素
德勤认为，MVNO 的成功有以下三大关键要素：
第一：进驻企业拥有一定的优势资源。包括良好的销售渠道、强大的品牌优势、运营商的自身资源以及内容优势。
对于 MVNO 这样的服务，初始用户的获得是拓展市场最为困难的一步，拥有良好的零售渠道，在拓展 MVNO 的新客户时，能将营销和服务成本降到最低。
强大的品牌优势可以充分利用自身的优势在目标人群中用较低的成本吸引新用户的进驻，同时使用品牌特有的营销售手段和同一品牌旗下其他产品的捆 绑销售，增加消费者的忠诚度。
运营商的自身资源包括丰富的电信运营经验以及也在宽带或广电业务方面有固定的用户群，在拓展新的 MVNO 市场时有明显的优势。
而拥有较多的内容资源，可以通过 MVNO 捆 绑移动业务和内容进行销售，通过内容服务凝聚的已有用户，以扩大作为 MVNO 的市场份额。
第二：MVNO 需要有明确的营销策略定位。将自己的服务与电信运营商能够提供的服务区分开来。
MVNO 的实践证明，深层次挖掘特定用户的特定需求，将电信业务和自身的业务高度融合，推出创新的产品业务包，避免和电信运营商的直接价格战争，才能够赢得一定的生存空间。
第三：在短时间吸引大量的初始用户进驻网络。如果未能在进入市场初期迅速拓展市场，后期很难有大的突破。通常来说，和移动网络运营商相比，MVNO 的固定成本投资较少。MVNO 的固定成本占总成本的 25%左右，而实体网络运营商的固定成本占 75%。
从欧洲北美发展规律看，移动虚拟运营的起步期一般在5年左右，高峰期后行业内部开始优胜劣汰，少部分具有竞争优势的MVNO 将留存下来。从这一点上来说，MVNO 的发展和互联网企业的发展有类似之处，在每一个细分领域的赢家只有一个。
对于普通用户来说，加入 MVNO 的服务面临着换号与转网的问题。在进入市场初期，如果 MVNO 未能给潜在用户足够的理由放弃已选择的运营商，并给足够的补贴以弥补其转换成本，将很快丧失对潜在用户的吸引力。如果未能短时期内吸引足够用户的加入，降低运营成本，MVNO将会必然遭到市场的淘汰。
德勤管理咨询认为，在中国，民资零售渠道商和原SP企业有望第一批拿到MVNO牌照。虚拟运营商要想在中国市场成功，唯有走创新这条路。根据其创新程度的不同，又可以分成三个层次：一、聚焦细分市场；二、与自身业务协同；三、利用独有资源进行颠覆性创新。
